Примерно шесть лет назад крупный в Казахстане производитель электротехнического оборудования Alageum Electric начал внедрять принципы бережливого производства и бережливого менеджмента. Как это происходило, как удалось сделать труд людей комфортным и безопасным и мотивировать рабочих постоянно вносить предложения об улучшении условий труда, за счет чего производительность выросла более чем в два раза?
— Какие эффекты Вы получили от внедрения кайдзен? Каких результатов достигли в организации работы на предприятиях?
— Первое, что мы заметили, — увеличение продаж. Мы сократили сроки выполнения заказов, повысили качество самого продукта. Но главное — клиент понял, что его слушают и учитывают его интересы. Мы стали более адаптивными к изменениям потребностей наших заказчиков, потому что сменили фокус — с удовлетворения собственных потребностей на удовлетворение их потребностей. Эта тенденция — когда клиент требует более персонализированный продукт — есть во всем мире. Сейчас в нашем портфеле удельный вес заказов на стандартное оснащение составляет примерно 40 %, остальное — персонализированные заказы.
Безусловно, у нас подтянулась трудовая безопасность, улучшились условия работы в цехах. Рабочее место должно быть чистым, красивым, удобным. Только на чистом рабочем месте ты сможешь увидеть, где сбой. Там, где нет порядка, сложно увидеть возможности для улучшения.
Производительность труда у нас растет с каждым го-дом. Мы вычисляем показатель на одного сотрудника (общий доход предприятия, поделенный на общее коли-чество сотрудников). До того, как мы вообще задумыва-лись о кайдзен, показатель составлял $30 тыс. в год на одного сотрудника, сейчас – $80 тыс. Хотим добиться повышения до $200 тыс. на одного рабочего.
— Что помогло так увеличить производительность?
— В инструментах кайдзен есть огромный стимулирующий эффект, потому что сама природа их правильная, гуманная, направленная на человека. У нас все рабочие очень активны, сами говорят руководству, где и что нужно улучшить, чтобы удобнее было работать. На наших предприятиях в основном сдельная оплата труда, поэтому в интересах рабочих постоянно совершенствовать рабочий процесс, рабочее место.
Кроме того, у нас действует система вознаграждения за предложения по улучшению. Просто высказал идею — получил какое-то незначительное поощрение. Если предложение внедрили и оно дало определенный экономический эффект, то человек получает премию (размер зависит от экономического эффекта улучшения).
— То есть только поощрение? Без наказания?
— Подходы бережливого производства не предполагают негативных инструментов. Вообще все инструменты и постулаты кайдзен гуманные, направленные на увеличение производительности, уровня жизни рабочего через повышение его работоспособности, знаний.
В советское время на предприятиях необходимо было сдавать план. У нас тоже нужно выполнять определенный объем работы, но подход другой: выполнил план — молодец, получаешь премию, не выполнил — ничего страшного, давай разберемся почему. Один из инструментов кайдзен — «5 «почему». Пять раз спрашиваешь: почему? И так находишь коренную причину возникшей проблемы. В 80 % сбоев или проблем всегда виновата система. Поэтому кайдзен предполагает поиск сбоя в системе, а не поиск виноватого. Это вопрос создания условий труда.
Руководитель, «исповедующий» бережливый менеджмент, отказывается от наказывающих инструментов, больше смотрит на коучинговые, мотивационные вещи. И если сталкивается с проблемой, спускается вниз, в цех, и именно там ищет, в чем причина. Не нужно никого вызывать к себе в кабинет для поиска решения. Бережливый менеджмент опирается на такой принцип, как «стены врут» — имеются в виду стены офиса. Рабочий день наших начальников начинается не с кабинета, а с цеха, физически с утра они должны быть там. 70 % времени руководители находятся в цехе, 30 % — в офисе, где проводят встречи с клиентами, совещания, подписывают документы. Некоторые руководители у нас и по 90 % времени проводят в цехах.
— По Вашему мнению, что мешает другим промышленным предприятиям внедрять кайдзен?
— Я верю в то, что все предприятия в принципе могут их использовать. Просто нужен такой же толчок, какой получили мы тогда. Внедрение кайдзен всегда начинается с одного и того же — компании показывают ее потери. Классических потерь семь. Это дефекты, запасы, движение людей, перемещение материалов, ожидание, излишняя обработка, перепроизводство. Есть еще восьмой пункт — нереализованный творческий потенциал, когда человек видит, что он может улучшить, но система мешает.
Если внешние или внутренние консультанты покажут компании, в чем ее потери, процесс внедрения кайдзен необратим. Потому что один раз увидев, уже не сможешь не замечать, где теряешь. И один раз поняв, что улучшает твою работу, уже не сможешь от этого отказаться. И, конечно, систему нужно поддерживать. А это уже зависит от руководства.
Alageum Electric продолжит внедрять принципы бережливого производства и бережливого менеджмента на своих предприятиях. Процесс совершенствования непрерывен и в этом смысл системы кайдзен.
